第33期 公司治理 公司不應如何治理——狄士尼股東起義的啟示 國立中央大學哲學研究所教授 葉保強
壹、引言
公司治理（corporate governance）問題經安隆醜聞（Enron scandal）的被揭發一再成為全球關注的焦點。尤其是安隆弊案的發源地美國，對企業高層而言，治理不單只是一種好奇的關注而已，而是企業生死攸關的急務。對一些一直輕忽公司治理的企業而言，是否有全心全力搞好公司治理是公司存亡之所繫。本文以世界知名的娛樂王國華特迪士尼公司（Walt Disney Company）最近的一次「股東起義」（“stockholder revolt”）事件為例，具體地陳示出一家治理不當的企業的一些問題，及其所引起的市場反應。最後，介紹一些有關良好公司治理的條件及論述其與商業倫理的關連。
貳、迪士尼股東起義事件
2004年3月3日在費城的股東大會上，有超過4成的投票股東對董事長艾士拿（Michael Eisner）的連任表示不支持，這等於對艾氏投下不信任票。值得注意的是，美國從未有過一家上市的大公司發生過這類事件。2003年的股東會上，艾氏還得到93%的支持，但今次只獲得57%。依慣例，一家公司若有5% 的股東對某一董事表示不信任，那位董事就會顏面全無，從今次艾氏所得到的不信任票之多，可見事態的嚴重。迪士尼股東終於化憤怒為力量，運用股東的權利，迫使公司董事會作出了決定，撤換其董事長。
促成這一次倒艾動作的推手來自幾方面──大型的機構投資者、小股東及迪士尼的兩個前董事──創辦人華特迪士尼的侄子萊迪士尼（Roy Disney）及史坦尼格特（Stanley Gold）。大型機構投資者方面，包括了全國各州的州政府退休基金，加州公務員退休基金（California Public Employee’s Retirement System, 簡稱Calpers）及一些大型基金如T. Rowe Price都積極參與這次倒艾運動。在此之前，實力雄厚的加州公務員退休基金一直對以艾氏為首的董事會批評得很厲害。
這些退休基金及互惠基金對今次董事會的決定仍表示不滿，理由是艾氏只失去董事長一職，仍保住了總執行長一職，直至2006年合約期滿為止。另一點令批評者不滿的是，董事會新委任的董事長米曹（Mitchell），本身與艾氏有很親密的個人關係，根本無法保持獨立的地位。況且，股東的投票亦有24% 不支持米曹。在董事會公佈了換人結果後，退休基金及互惠基金立即發表聲明，要求艾氏要在2004年年底前辭去總執行長一職。來勢之凶，是近年股東積極行動（shareholder activism）所罕見的。（New York Times, March 3-5, Feb 26-28 etc.）
在這次股東起義事件未發生之前，上文提過的兩名倒艾董事曾聯合過那些不滿公司表現的機構投資者，向總執行長艾士拿（Michael Eisner）施加壓力，要其改革董事會。艾氏於是僱用了一名公司治理的專家，推行了一系列的改革，包括禁止公司外部的核數師同時擔任公司的顧問。非常諷刺的是，這個改革建議早在2002年便由股東提出，但當時卻遭公司反對。公司同時將一些與公司有商業聯繫的董事撤換掉，以防止利益衝突。
接替艾氏職位的喬治米曹（George Mitchell）本身的獨立性亦受到不少股東懷疑，普遍認為由他來主導公司的改革不會徹底。究竟米曹何許人也？現年70歲的米曹在1995年加入迪士尼董事會時已有15年的參議院從政經驗，而在參議員的最後7年還是議會多數派的領袖。未做參議員前，米曹是一名律師，亦曾當過一陣政府的檢察官及聯邦法官，但一點商業經營經驗都沒有。離開參議院後，米曹亦曾擔任一些公司的董事，但他擔當董事的好幾家公司Xerox、Staples都在財政上出現問題，受到證交會調查並遭罰款。
米曹做迪士尼董事時，與迪士尼公司的關係亦受到批評。批評者揭露，他身為董事卻卻擔任公司的顧問有6年之久，收取了每年5萬元顧問費。由於經常受到質疑，米曹在2001年停止顧問工作。除此之外，米曹自己開的公司曾獲得迪士尼數百萬元的費用。
米曹之所以獲聘任，主要由於董事會認為他是議價高手，在達成協議上極為老練。根據米曹的參議員同事的意見，他擔當多數派領袖期間所展示的協調能力及經驗是完全足夠他應付迪士尼的困難的。支持者都盛讚他做事謹慎，合理及夠硬朗。米曹未來最棘手的工作，莫過於如何處理艾氏的去留。仍抱著懷疑眼光的股東會緊盯著米曹如何運用他的技巧，來匡正目前公司的敗象。（New York Times, March 3-5, Feb 26-28 etc.）
市場對迪士尼董事會這個決定一般反應不佳，認為董事會在股東大會結束不足6個小時就作出如此重要的決定，顯然過於草率，根本沒有真正了解到股東不滿的真正原因，只會進一步削弱股東對董事已經不多的信任。事實上，迪士尼董事會的選擇非常有限，在同一時間內要公司兩個最重要的職位換人會造成大震盪，為了保持隱定，短期內讓艾氏仍擔當總執行長是無可奈何的唯一選擇。再者，今次股東的反應非比尋常，事態極為嚴重，必須即時回應，不能拖延決策。
今次這宗事件的發生其來有自。自安隆弊案爆發後掀起的一連串商業欺詐醜聞以來，股東對公司董事會的公司治理之嚴重缺失批評聲不絕於耳，怒火一直未曾平息過。其中最惹股東反感的是，公司高層的超高薪資及完全失職的董事會。
總執行長及董事長等公司高層的薪資之高，在近兩年成為砲轟的焦點。離譜的是，就算公司的業績一直表現不佳或甚至走下坡，公司高層仍不斷獲得高薪，分紅及股票選配等優厚的報酬。如果不是董事會未盡監督的義務，一昧為總執行長背書，讓他們可以予取予求，視股東利益如無物，掏空公司資產，這些敗象很難出現。不少治理很差勁的公司之董事與總執行長有綿密的關係，根本沒有獨立性可言，彼此利益輸送，狼狽為奸，儼然是一個共犯集團。
迪士尼董事會的公司治理一直惡名遠播。艾氏掌權20年，一直任用好友親信成為董事，因此董事會根本就是艾氏的橡皮圖章，唯他馬首是瞻。再者，艾氏作風專橫傲慢，自以為是，加上長期的大權在握，令其自我過份膨脹，行事有如個封建皇帝，根本不將股東放在眼內。在其任內，無法忍受他專制作風的高層走了好幾個，同時一些可能賺錢的合作機會亦由於他而泡湯。雖然公司股價近期有點起色，但在過去7年一直在低位徘徊。今次，股東大會中艾氏被股東細數不是後，仍死不認錯，硬拗一番，令原來不滿的大小股東更火上加油，決心要去之而後快。
參、股東集體告訴
2004年10月杪在美國的戴勒華爾州（Delaware）的法庭，迪士尼公司的股東向法庭提出集體告訴，指迪士尼董事會有治理公司上失職，要求巨額賠償。
這場集體訴訟其實從提出到開庭，已經有7年之久，事由是有關之前公司在1997年解僱上任才14個月的總裁奧域士，並給他極為優渥的1億4千萬資遣費，令股東氣憤到要訴諸法律的是，奧氏在這段期間的表現極為差勁。股東認為這個做法極為荒唐，嚴重損害股東權益，董事會同意這個做法就難逃責任。更離譜的是，奧域士這位在好萊塢打混多年的超級經理人是董事長艾士拿的好友，高薪禮聘奧氏亦是由艾氏一手操控的。這一點再次反映了迪士尼在公司治理上的長期頑疾。提出告訴的股東要求公司要退還發給奧氏的資遣費加上利息，總數共2億元。集體告訴的狀紙上提及，董事對奧氏的任聘沒有依遁正確的手續來審查，也沒有詳細審查公司發給奧氏的合約的條款細則，其中包括給予他無錯失的完成合約的條款，而沒有加入若表現不稱職可被解僱的條款。若合約上加上這條款的話，以奧氏將公司搞到一團糟的表現來判斷，公司完全不用支付這一筆巨額的資遣費。狀紙亦指出，艾氏在任聘奧氏時大搞小動作，連同兩名跟他要好的董事在1995年，故意跳過了董事會正式開會審議聘任的決定，在全體董事未正式投票之前，就向媒體宣佈聘任的決定。股東指控接近二十餘名前任及現任的董事，在這宗聘任及解僱奧氏的過程中，未善盡董事職守，完全漠視股東權益。
迪士尼董事會的人事安排一向為公司治理專家所詬病，原因如上文所言，絕大部分的董事不是董事長艾士拿的商界好友，就是他以前的商業拍擋，在這種人情濃厚的氣氛下，合水準的公司治理所需要的獨立性不會存在，董事會的決定經常就由掌控公司資源及資訊大權的董事長兼執行長艾士拿所操控，完全缺乏應有的制衡，錯誤與腐敗是註定會發生的。事實上，安隆案以前，很多出名的企業大享都財大氣粗，不可一世，視公司如自己的小王國一般，董事會人選由他操控，變成自己的橡皮圖章。艾氏只不過是特別引起媒體注意的大享而已。
從在庭上艾士拿及奧域士等人的證供具體地展露出上述的弊病。其中一項是艾氏在1996年膽敢要求董事在他突然辭世或殘廢時，提名自己的妻子做董事，而董事 竟然同意艾氏的要求。（New York Times, December 20, 2004, Washington Post, October 21, 2004）
肆、迪士尼無法避開改革巨輪
這股東起義及集體告訴事件在公司治理方面極具指標意義，美國商界內其他治理乏善可陳的企業董事無不被這一股東起義風吹得膽顫心驚。事實上，迪士尼股東起義事件是近年商界幾件重要的發展累積而成的結果，有幾股力量匯集起來激爆今次的迪士尼董事會變天。
1. 安隆效應──早兩年出現的安隆會計詐騙案，及隨之而引爆的一連串企業弊案，令股東認識到，如果他們不積極行動起來，自己的權益是毫無保障的。大小股東開始認識到公司的董事會不可信，董事沒有善盡他們保護股東利益的責任，於是開始了股東的動員及串聯，對公司董事會施壓，要求各方面的改革。
這股改革的風力自上世紀未一直在加速之中，依總部在華盛頓的投資者責任研究中心的資料，2001年股東提出了506個有關公司治理的改革建議，今年估計這些建議會增加至900個。2002年有17% 接到公司治理改革建議的公司做了改革的承諾，2003年，則有28% 的公司做出同樣的承諾。
大型的機構投資者（主要是互惠基金）的投票行為，亦展示了它們愈來愈像企業的擁有者，原因是證交會規定它們要公佈它們的投票結果，這一來，投資在這些基金的投資者，會清楚基金購買各公司的股票的情形，因此基金不能輕忽做事。另一方面，近年擁有股票的市民，尤其是中產階級愈來愈多，基金經理經常接到來自不同社會階層的顧客投訴，同時亦對公司對股東利益的忽視愈感不滿。安隆弊案未爆破前那種安於現狀，對企業寬鬆容忍的態度，現時出現一百八十度的轉變。
股東積極行動運動（shareholder activism）近年在企業界中掀起了一陣企業改革風，且有實質的成果。例如，2003年底股東就聯合起來，成功地迫使一家大企業的總執行長下台。另一個重要的股東改革行動出現在華爾街──去年紐約證券交易所的總執行長格爾素（Grasso）高到不合理的薪酬被揭發後，幾家大型的州政府退休基金就聯手成功地將格爾素推下台。
2. 政府推波動瀾──證監會有鑑於公司治理的腐敗，於是提出一些匡正公司治理的規則，其中有一條規則特別令輕忽職守的公司董事寒心，給予機構投資者一個前所未有的權力。依這個規則，若它們不滿公司董事會的表現，可以提出新的董事來取代表現不佳的董事。如果這規則生效，只要有35%以上的股東投票反對某一董事，機構投資者就可以提出替代的董事，在來年取代不稱職的董事。
近年美國政府非常積極檢控出現問題的企業高層，不斷有犯案的企業高層被起訴及判罪。Worldcom的前總執行長Bernard Ebbers及總財務長Scott Sullivan被起訴；安隆的前總財務長Fastow承認控罪及前總執行長Skilling被起訴；家居生活大師Martha Stewart 被判有罪，ImClone總執行長Waksal被判刑7年，現正在服刑，Tyco總執行長Kozlowski被起訴等。政府這一陣串的高恣態大動作，不只令小股東發洩一肚悶氣，同時，對一直有改革強烈意圖的股東士氣有很大的激勵作用。從這些舉國囑目的案子中所釋出的明確警訊，企業高層經理不可能接收不到。（New York Times, March 3-5, Feb 26-28, 2004, etc.）
伍、什麼是合格的公司治理？
現時公司治理成為商業界的熱點幾乎是安隆弊案的效應。安隆醜聞確實是美國商界公司治理的當頭棒喝，鞭策企業進行快速及徹底的改革，增強董事會的品質，加強問責性，及做結構上的改革，防止嚴重的利益衝突，遏止安隆式敗壞再出現。以前董事輕忽職責的陋習，一夜之間成為董事會急需處理的重要議題，其中包括了：什麼是合理的總執行長薪資？怎樣處理股票選配權？董事應避免何種的商業聯繫？董事最多可以擔任多少個公司以外的董事職位而不會影響其表現？核數（審計）委員會的職權是什麼？董事成員應符合那些資格？外聘的核數（審計）公司是否可以同時擔當公司的顧問工作，份量多少？以前董事會可以模糊處理這些問題，但經過安隆一役，如何妥善處理它們成為了成功與失敗的公司治理的指標。
公司治理的專家對如何治理好一家公司在大原則上都有一定的共識。以美國為例，以下四大原則，可用來審視董事會的公司治理優劣：（Business Week, October 7, 2002）（括號之內是筆者的按語。）
董事的獨立性──不超過兩名董事是公司現任或離任的執行人員，董事不得與公司有生意往來，或擔任公司的顧問工作或法律工作。董事會內的常設委員會，包括了核數（審計）委員會、薪資委員會及提名委員會的成員必須由獨立董事擔任。
（董事成員的獨立性愈來愈受到重視的主要原因，亦拜安隆弊案所賜。自安隆弊案以來所暴露的董事會敗壞的一面，正是董事會經由總執行長級或明或暗的諸多利誘，及一些明顯涉及利益衝突的生意安排，令絕大多數的成員陷入「自廢武功」的弊境，董事完全無法監督導公司重要的決定，董事會幾乎成為公司總執行長的忠貞背書者，對總執行長「千依百順」「絕對配合」，董事會的獨立性蕩然無存，儼然成為一個共犯集團。單看不少大型上市公司的總執行長，每年巨額薪資及獎金的慣例式批撥，有時在公司業績強差人意時，這種豪放給予一點不減！就可大致反映到董事會的薪資委員及董事會是否有確實地執行其監督工作。）
股票擁有──每名董事必須擁有等值於至少15萬美元的公司股票，這些股票不包括股票選配權（stock option）；新加入的董事在時間上來不及累積這個數量的股票除外。
（這項要求的目的是希望將董事個人的利益與公司的利益掛在一起，董事假若持有股票的數量太少，會減低他們努力搞好公司的誘因。這個要求假定了每個人都會對與自己自身利益有關的事情份外留心。）
董事資格──董事會至少要有一名獨立董事要對公司的核心業務有經驗，及該名董事是一個與本公司規模相等的公司之總執行長。全職董事不應擔任超過4家公司的董事，退休董事則不得超過7家公司的董事。每名董事至少要出席75％的董事會會議。
（對一家上市公司做好監督的工作並不是一件簡單的事，以餘業玩票式的心態來執行任務，無疑是對董事應有職責的不了解及不尊敬，及對股東不負責任。十數年前當時的立法局，有些立法議員被媒體揭發身為超過一百家上市公司的董事，這個荒謬極透的情況，在當時卻沒有造成社會極大的反映，相關公司的股東並沒有任何明顯的反彈，部分原因是社會對公司治理意識不強，小股東亦不懂如何保護自己權益。時至今日，這種情況亦不見得改善了很多！）
董事會積極性－董事會必須在沒有管理層出席的情況之下定期召開會議，每年要自行作自我評估。核數（審計）委員會每年開會4次。除此之外，董事會必須在總執行長的薪資方面表示節約，對總執行長的接班計劃做好準備，要勤奮監督公司經營，及遇到問題時要快速處理。
（董事是否有全心全力履行責任是公司治理成敗的關鍵，有些董事會的會議開得似一些聯誼會年會，彼此客客氣氣，一些重大的決議根本沒有深入的討論或辯論就輕易通過，大會呈現的無比和諧是包含著誠實及經過深思熟慮的共識？還是敷衍塞責輕忽責任的沉默？對董事表現的評審，有助於提醒他們股東的權利不可侮及，他們的職責不能輕忽，但關鍵是這些評審要客觀及公開，且董事必須承擔後果的。）
陸、結語──輕忽商業倫理的代價沉重
基於文化習俗、法律傳統的差異，不同的國家對治理的理念也許不盡相同，在執行的細則上會有出入，但其中心理念在資本主義社會中卻有很高的重疊性。這個中心理念就是股東是企業的主人，董事及經理被股東所委託來治理好企業，有不可推卸的法律及道德義務，處處為股東的權利著想，為他們謀取最大的利益。公司治理的基本精神歸根究底就是責任的問題，作為受託人的公司董事及公司高層對作為公司主人的股東負責。這種責任不單是法律上的責任，同時也是道德責任，因此公司治理與商業倫理是息息相關的。
現時浮上台面的公司治理失效，包括了安隆、迪士尼、世界通訊、花旗銀行、殼牌石油等弊案所暴露的種種腐敗、欺詐、做假、濫權等亂象的源頭之一，毫無疑問是公司的最高決策機構董事會的倫理有嚴重缺失。敗壞的企業董事會成員的商業倫理不是不夠就是完全空白，在這種領導層倫理貧血或劣等的狀況下，所養成的腐敗組織文化，不腐敗才是奇事，而敗壞的組織文化加上一群唯利是圖的企業高層，正是培育一個違法亂紀的企業之最佳元素。
假若董事有堅定的倫理操守，對治理中心理念有真誠的承擔，始終如一地履行對股東的義務、盡心盡力執行董事職務，大力推動及發展倫理的組織文化，這些敗象就算不能完全地根絕，至少亦會大幅減少。
近年對公司治理的關注中，將絕大部分的注意力都放在法律、守則、董事會的制度改革上，而對商業倫理擱置不論，是一種不幸的疏忽。避開導致這些敗壞的深層倫理崩盤，單靠法律力量恐怕只會收一時之效，對長遠的改革會事倍功半。應該法律及倫理雙管齊下推動變革，才是公司治理的正道。
無論如何，近年一連串的企業敗象一再證明缺乏商業倫理的代價實在太沉重了。在現時一片的改革聲中，不知還有誰仍會硬拗商業倫理在企業經營中是可有可無這一類的亂語？
（後記：此文的部分資料取材自2004年3及4月間筆者在香港【信報】「企業與專業倫理」專欄發表的數篇文章。）
回上一頁
友善列印
