第33期 公司治理 全球化的企業倫理——以人為本的管理觀念 國立中央大學哲學研究所博士生 田若屏
壹、前言
在傳統社會中，企業經營者對於所謂的「社會責任與倫理」並無明確的概念，近年來企業的社會責任與企業倫理因某些國際大企業接連發生醜聞事件而受重視；未來十年，最需要面對全球化挑戰的人，即多國企業領袖切身的問題之一，就是從個人主義的人權到共同責任的承擔；反全球化運動主要在宣稱，全球化的有些做法，會對社區和環境產生不道德的影響（Kelly & Leyden, 2004）。因此，我們必須建立責任觀念：「唯有公司經營者及員工都能充分體認企業之社會責任與誠信的永恆價值，切實執行才能真正落實公司治理的精神與道德準則的真意。」本文藉由深層的探討，指明企業全球化之社會責任落實在於尊重人性，以人為本；而「以人為本」的管理觀念，正是企業永續經營的重要指標。
貳、企業管理對世界的社會責任
依據多倫多管理學院院長羅傑．馬丁(Roger Martin)於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提出的理論指出（轉引自Kelly & Leyden, 2004）：假定有A、B、C三個空間，A是規範和法律空間，身為一個企業領袖，你可以成為遵守遊戲規則而獲利的良好公民；B是領袖人物的空間，在此空間，你隨時可以產生新的營運方法以裨益社會全體，成為「企業社會責任領袖」；而C是與社會需求有關的空間，主角是英雄或烈士，意即，如果你為了在某國行商而不願行賄官員，則地主國可能將你趕走，使你投資失利，這對你的股東亦是不負責的表現。
公司都希望具良好法律規範的A空間愈大愈好，而有B空間可一展身手也不錯，卻不希望有太多社會需求且無法滿足的C空間；然而，每一個國家都有三種空間的存在，隨著全球化的趨勢，營運遍及全球化的企業，看到的空間不盡相同，因此，企業必須考量全球管理統治。由以柏林圍牆的拆除為契機，進入20世紀90年代以來世界逐步走向無國界化。經濟全球化進程不斷加速，為了詳明業務的收支狀況，海外投資家開始在企業會計、企業評價、經營管理方面尋求全球標準。表面上是全球標準，但實際上仍以歐美發達資本主義國家企業的「標準」為主導。
以日本豐田汽車為例，茲舉出豐田汽車社長張富士夫分析企業之未來發展如下：
日本經濟之所以長期陷入低迷狀態，不單單是泡沫崩潰引起了經濟混亂，而且也包括一味追隨全球化大潮的因素。為了實現復甦，企業今後必須在經營方向與經營內涵上進行認真的反思。（註一）
在全球化進程中，即使在擴大海外業務的期間，為了由優秀到卓越的產品製造，必須將全球每位職員的價值觀「統一」。豐田公司藉由「教育」員工，讓「尊重人性」成為整體共同的價值觀。
所謂「尊重人性」，即由「職員是公司最重要財富」的觀念出發，將教育當作最重要的事情。對待一個「人」不能僅僅看他在公司的地位和上下級關係，要尊重最了解現場工作人員的意見，為了改進需集思廣益，而且要給予可以改進自己工作條件的許可權。豐田在企業管理中的這些思路可以用尊重人性這個詞語來概括。這些也是對產品製造進行改進所必需的條件。
此外，由尊重人性的價值觀可以衍生出尊重各國各地區的語言、文化、風俗習慣等當地的多樣性。「以人為尊」讓職員們在多樣性與價值觀之間共處，這是豐田汽車的企業管理方式，由此產生了企業面對世界的社會責任的因應之道，亦為企業倫理全球化提供了良好的典範。
參、全球化之企業倫理──以人為本的思考及行動
企業若是背棄倫理，一昧追求功利主義，好比樹無根卻企盼枝葉茂盛，因此企業在謀求利潤時應與道德相隨，才能使企業角色及活動持續進行，分擔社會責任。為了永續經營，企業經營者必須「以人為本」，採取更縝密的思考及行動方式，來因應環境的變遷。
一、多元的思考方式：
企業發展的策略或思考，多採用由內而外的路線，由組織內部的目的，再參照市場競爭態勢，最後才伸展至外部廣泛變動之研究；在日新月異的時代，這樣的方式可能讓企業管理人，錯失發展的大好時機；未來的變動無法由個人的經驗加以全面預測，「變」與「不變」當運用多元的思考方式，才能洞燭機先。
思考的方式除了要發揮創意，重視情境之餘，最重要的是了解社會的脈動，「以人為本」；例如，阿奎拉說過，恐怖份子在未來幾年引爆全面毀滅性武器的可能性高達四分之一（Kelly & Leyden, 2004）。果真如此，則對全球企業營運的衝擊有多大？面對環境的變遷及社會的需求，企業又如何在追求獲利的情況下，滿足大眾的需求及善盡社會責任？諸如此類，都是全球化的企業倫理所應重視的問題與思考的方向。
二、以人為本的價值觀
全球化的企業扮演著維繫社會道德標準的重要角色，而企業的價值觀不一而足，但管理者了解，長期而言，做對的事對企業是好的，這個倫理標準的判斷內容，往往脫離不了「人」的因素。大部分人的動機都免不了受自利或利他及其他關係所混淆，但是，若一個企業能建立全體員工與企業目標均統一或協調的價值觀，將奠定企業永續經營的基石，「以人為本」的價值觀正是當前企業倫理規範的指標之一。以台灣奇美公司為例，其經營管理以人為本的原則，竭力揚善，值得參照（吳永猛、余坤東、陳松柏,2004）：
(一) 公司股東能夠悠閒地生活，是建立在從業員辛勤的工作上，股東應當心存感念。
(二) 從業員把畢生青春奉獻給公司，公司有義務改善他們的生活。
(三) 從業員持有的股份，即使不多，但每年分配的盈餘，對於退休的老年生活可提供保障。
(四) 把將來要留給下一代的財產，分給從業員共享，以換取他們對公司的忠誠。
(五) 公司的盈餘讓從業員來分享，可使員工懷有與公司共榮共存的態度，收到激勵員工努力工作的效果。
由上可知，奇美集團在上位者的管理觀念，乃以人為本，以互惠互信的管理方式來激發員工自動自發的精神，是人性管理成功的模範。而以人為本的價值觀，讓員工能對企業保持信賴，進而上下一心，竭力工作，以回饋公司的福利，與公司一同成長。
三、「二、六、二法則」──尋求激發員工熱情的管理方式
中央大學人力資源所所長林文政表示，在組織中，有所謂的「二、六、二」原則，在公司，先天有熱情的人與完全無熱情的人，分別占比為二，大多數人是中間地帶的六，因此，若公司能有效激發這中間的六，公司的競爭力將因此提升（註二）。
以西雅圖舉世聞名的「派克魚舖」（Pike Place Fish）為例，這個魚舖由瀕臨倒閉到以「世界知名、快樂」而著名全國，期間，老闆的堅持與努力，都在於如何讓本來欲離職的員工，轉為以身處三十坪大的魚舖為榮，其中的秘訣就是：「讓員工找到工作的價值，點燃他們的熱情。」派克魚舖的管理者約翰．橫山（John Yokoyama）改變了原本丟魚的乏味，以「飛魚表演」的丟魚秀，以及每晚收工後老闆與員工間意見交流，強化了每個員工的工作熱忱；到去年底的十七年間，這間魚舖的營收總額成長四倍，淨利更是躍升十倍。這引起來自《財星》（Fortune）五百大企業的CEO來找尋這個魚舖成功的秘密。
當然，大多數公司都有所謂的激勵制度，但所謂的福利、薪酬、培訓的要求等短期間內即達到提升員工熱情的措施， 只是治標不治本的作法；近年來，人資 管理的研究在於「自我完成」（Self-achievement），意即，公司管理所應達到的目標，應是員工「深層的熱情」，讓員工有被管理者重視的感覺，使員工對自我的工作有更高的滿意度。
以優比速（UPS）的全球企業為例，它不僅「以客為尊」，更是一個「以員工為尊」的全球企業。在去年由《華爾街日報》與道瓊指數合辦全球最佳雇主公司的比賽，亞洲三百家的企業中，優比速台灣分公司獲得亞太區最佳雇主獎，是台灣區公司中的第一名。（註三）
優比速企業能得到第一名的殊榮，其特點在於公司裡有一個「TLA」（Talk Listen Action）制度，以員工為出發點，只要有需求，就可以針對工作事項先發言，主管則耐心傾聽，在規定時間內，若主管無法回應，就要發給員工一封以「對不起」為開頭的信，否則將影響績效考核；若員工發覺事後仍沒有獲得處理，全球還有一隻「告密專線」可以匿名檢舉，且該線會自動轉成當地語言，不限於會說英語的員工。
可以想見，最難以訓練的不是專業知識與技術，而是「熱情」。熱情的人尋求的是價值而非價格，企業管理若能確實激發員工工作的熱情，使人們感受「被尊重」，進而建立共同的價值觀，則熱情的背後就有強力的信仰去支，員工不會只為了賺錢而工作。就長期而言，對企業有熱情的員工，對全球化的企業發展，具有正面的影響力，形成良心事業；熱情久了，亦能感染社會，錢財自然來。
四、公司治理（corporation governance）──企業 行動富道德性
誠然，若企業只是改良思考模式、管理的內涵，而行動缺乏道德考量，仍不合乎全球化企業倫理的要求；「以人為本」的管理觀念，當應用在行動中。美國布希總統曾說：「我們必須重建正直誠信的美國企業」！這句意味深長的話，起因於近年來，美國安隆公司、世界通訊等知名企業相繼爆發會計醜聞，均與公司高階主管違反商業道德有關。後來推出沙班法案（Sarbanes-Oxley Act）強調公司治理，加重經理人、會計師責任，甚至對於不法行為課以重刑，都是希望以外部力量使企業財務做到透明真實，保障股東權益。
回顧工業時代，企業只要注重機械自動化、標準化及大規模的生產製造以促進經濟繁榮，使生活水平提升。但長期以往，人們發現這樣的模式對社會和環境造成莫大衝擊，「經濟智慧」（做有利可圖的事）與「道德智慧」（做對的事）逐漸脫節的結果，即人們認為企業帶來的利益超過他們所付出的代價也無所謂時，由此而生的惡果將影響全球，是社會全體必須共同承受的。
然而，藉由電信和資訊科技的發展，以及全球媒體遍佈，使得企業活動不得不透明化，人們也體認到一般企業並非故意造成環境和社會的損失，卻仍未將社會福祉放在追求成長的目標內。全球化後，一些違反公共利益的企業將無所遁形，傳媒的力量不容忽視；因此，我國企業（上市上櫃公司）執行公司治理之「上市上櫃公司治理實務守則」第二條，明定提升資訊揭露透明度乃公司治理的原則之一，公司應建立發言人制度並妥善利用公開資訊系統，使股東及利害關係人能充分瞭解公司之財務業務狀況以及實施公司治理之情形。（註四）
當企業倫理淪為白紙黑字的規範時，不免予人有「道德流於形式」之感，安隆案後，許多美國企業在守則中加上處理違反道德案件的流程以及罰則。台灣對於會計師及董監事的刑責也在加重。當今的公司治理特別強調公司應設立獨立董監事，並監督公司之正常運作；但在追求暴利的誘惑下，若人無道德心，不論上級主管或基層員工，法令條文規範再多，仍有法律漏洞可鑽，反而讓公司業務發展空間處處受限。
是故，公司治理要免於淪為形式，不只是公司管理者或員工個別的問題，社會中的消費者及投資人亦可以成為道德意識的執行及監督者，帶動企業倫理的潮流，以行動支持落實企業倫理的好公司，其評量標準包括企業誠信、公平公正地對待員工、重視在地文化及尊重弱勢族群等。如此一來，社會大眾都是企業能否永續經營的評判者，全球化企業唯有深切貫徹其道德意識，使其成為組織的核心原則，從事「有社會責任感的投資」，才能與社會共存共榮。
肆、結語
在這個全球化的時代，全球化的企業倫理絕不能只是紙上談兵，或單純寄望企業體透過法律的制衡管控與設計，明文防止脫法行為之經營弊端。畢竟，透過公司治理以實現企業社會責任之高度目標，並不限於形式的服從；重點在於，企業領導人能否將深切的道德意識，貫徹到整個企業，使上下一心，認同企業倫理，才能面對不斷改變的世界。
要灌輸擔負社會責任的道德意識，重點在於企業能否「以人為本」，體現身為一個人的價值，這個價值如能讓企業管理者和員工在工作中感受到，則自然能激發出工作的熱情，從而鼓勵每個人都能在專業領域和私人生活中遵守同樣的道德標準，使個人的價值觀和道德準則，與企業的價值觀和倫理具一致性，而得以協調；如此一來，道德意識的建立自然水到渠成。
最後，以土星（Saturn）企業的一名代理商為例，他在面對為何選擇在土星工作的原因時，答道：
這個問題很簡單。到土星工作徹底改變了我的生命，使我的工作與生活的其他部分變得協調一致。以前我在家裡是一個人，扮演父親、丈夫、教會義工和教練，在工作中卻完全換一個面孔。在轉到土星做事以前，我根本不知道自己每天必須變換兩次個性……現在我不論到哪裡，都可以保持同樣的面貌，我從來沒有活得如此自在（Kelly & Leyden, 2004）。
「以人為本」的公司管理觀念，讓企業管理人能真正使企業倫理成為組織的核心原則，而非附帶條件，如果其中有偷工減料，則股東和其他利害相關的團體也日益無法接受；在瞬息萬變的世界，企業將意識到其商譽和信用將不斷受到挑戰，隨時都有危機，唯有努力確保所有的行為在全球透明化的影響下無可挑剔，才是因應之道；全球化的企業將愈來愈需要共同的道德規範，好讓企業各地的公司組織與各階層人員能發展適時適所的方案，靈活地對危機採取有效的應變措施。
註釋：
註一：參見〈豐田：「日本式經營」是強盛之本〉一文，http://216.239.57.104/search?q=cache:1wloA_LiDf0J:china5.nikkeibp.co.jp/cgi-bin/china/news/mot/mot20031104 0112.html+%A4%E9%A5%BB%A6%A1%BA%DE%B2z&hl=zh-TW&lr =lang_zh-TW&ie=big5&inlang=zh-TW
註二：商業周刊〈熱情〉一文，頁121。
註三：同前註，頁122。
註四：參見「公司治理」
參考資料：
Jeffrey Pfeffer著，朱道明譯（2004）：《如何避免聰明組織幹蠢事：以人為尊的獲利途徑》，臉譜出版。
Peter W. F. Davies著，歐陽敏、陳永芳譯（2001）：《企業倫理》，韋伯文化。
伊蒙‧凱利（Eamonn Kelly）、彼德‧ 雷登（Peter Leyden）、全球企業網（Global）成員著，黃秀媛譯（2004）：《關鍵十年：掌握未來新商業趨勢》，天下文化。
吳永猛、余坤東、陳松柏編著（2004）：《企業倫理》，空中大學。
凱西‧霍利（Casey Fitts Hawley）著，曾沁音、許琇萍、孫卿堯譯（2004）：《問題員工背後的解答》，方圓工作室。
葉保強、陳志輝（1999）：《商亦有道：商業倫理學與個案分析》，香港中華書店。
鄭呈皇（2004），〈熱情〉，《商業周刊》882:121-122。
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